Gestão de desempenho

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Nós acreditamos que a gestão do desempenho é o que realmente importa na administração de uma empresa.

Toda a gestão é consolidada em alguns critérios que permitem que a empresa seja gerenciada efetivamente.

A história indica que boa parte das empresas são geridas passivamente, como um barco à deriva. Poucas realmente têm o controle de onde estão e para onde vão. Obviamente que entre uma empresa comum e uma empresa excelente existe um contínuo relacionado com maturidade em termos de sistema de gestão de desempenho.

No nosso ponto de vista, a grande maioria das empresas com sistemas de gestão de desempenho excelentes são realmente excelentes. Entretanto, diferentemente do que muitos acreditam, a implementação de um sistema de gestão de desempenho é só o começo do caminho a ser percorrido.

O objetivo derradeiro é a introdução de uma cultura organizacional voltada ao desempenho

Nosso papel na Verax resume-se em apresentar o que há de melhor em termos de tecnologia de gestão de desempenho, preparar o terreno para uma reflexão da administração da empresa e recomendar, baseado no desejo da administração, o melhor curso de ação a ser tomado.

Sistemas de controle para gestão do desempenho

Há diversos sistemas de controle para a gestão do desempenho. Sistemas de controle para gestão do desempenho procuram alinhar objetivos da empresa a drivers operacionais.

A estratégia, a cultura e as particularidades de cada empresa ajudam a definir o melhor sistema. Já tivemos a oportunidade de trabalhar com duas abordagens distintas, o balanced scorecard e os indicadoreschave de desempenho. Veja uma comparação entre ambas as abordagens.

Indicadores-chave de desempenho (KPIs [KeyPerformance Indicators])

São índices quantitativos de eficiência que impactam diretamente o desempenho econômico da empresa, i.e., os lucros.

A idéia é identificar quais são os drivers que têm um peso significativo nos resultados para a partir daí gerenciá-los mais ativamente. Exemplos de KPIs (dependem da empresa) são o consumo energético total da planta e a diferença entre o preço de venda e o preço internacional.

Balanced scorecards

A proposta do balanced scorecard é mais abrangente do que a dos indicadores-chave de desempenho porque se propõe a traduzir a estratégia da companhia através de indicadores de gestão de desempenho.

A abordagem considera que haja fundamentalmente 4 dimensões de controle: (1) econômico-financeira; (2) clientes; (3) processos internos; e (4) inovação e aprendizado.

Para cada um dos indicadores estratégicos, são associadas medidas qualitativas e quantitativas. É importante salientar que essa é uma metodologia mais "filosófica" do que efetiva pois não determina como os indicadores devem ser definidos, mas sim apenas orienta as linhas gerais de como eles deverão ser e se relacionar.

Cultura de desempenho

Após anos da introdução de um sistema de controle para gestão do desempenho, é possível que a empresa esteja culturalmente orientada ao desempenho. Este é o estágio final, onde todos querem estar, mas que lamentavelmente poucos conseguem.

Dois atores têm o papel fundamental no alcance deste estágio: acionistas e presidentes. Os acionistas têm um papel mais passivo, atuando basicamente na delegação de poder para o presidente que tenha o ímpeto necessário para que toda esta transformação aconteça.

Publicações

Definição de parâmetros e procedimentos de planejamento em uma grande empresa pública

Nosso cliente, uma grande empresa pública, precisava melhorar sua capacidade de planejamento e alocação de mão-de-obra.

O uso de procedimentos tradicionais de tempos e métodos, juntamente com modelos estatísticos sofisticados, permitiram que redefiníssemos os novos padrões de requisitos de tempo por atividade.

O estudo teve continuidade com uma análise das diferenças de produtividade entre operações em diversos estados brasileiros como Rio Grande do Sul, Bahia, São Paulo, Ceará, Pará, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Distrito Federal.

Modelo de alocação de mão-de-obra de caixas em empresa varejista

Desenvolvemos para um dos 10 maiores varejistas brasileiros um modelo otimizante para identificação do número ótimo de colaboradores nos caixas de todas as lojas da rede.

Foram entendidas e modeladas as demandas e ofertas de todas as lojas do grupo, bem como inúmeras características que representam o sistema otimizado.

Várias características foram levadas em consideração, como produtividade do colaborador, regime de turnos, sazonalidades diárias e semanais, horizonte de planejamento de vários meses, preferências dos colaboradores, legislação trabalhista, horas extras, banco de horas, número de checkouts, efeitos de filas etc.

O resultado indicou a possibilidade de melhorias de margens substanciais.

A ferramenta foi implantada e está em uso atualmente.

Análise de benchmarks de produtividade na indústria de construção naval

Fizemos uma avaliação da produtividade histórica de diversas empresas e regiões, responsáveis por mais de 50% da produção global de navios. Várias medidas de produtividade foram usadas incluindo, como entradas, principais ativos fixos como área de dique, comprimento do berço e capacidade de içamento; e, como saídas, CGT e número de diferentes tipos de navios produzidos.

Usamos análise por envoltória de dados para ponderar entradas e saídas das empresas definindo suas eficiências e identificando os benchmarks em termos de uso de ativos.

Resultados consolidados por região indicaram que há empresas eficientes operando em todas as regiões estudadas incluindo China, Europa, Japão e Coréia do Sul.

Criação de ferramenta de vendas para empresa de mídia

Para o desenvolvimento da ferramenta consideraram-se formas de pagamento, tipos de produtos, influência de dias da semana, bonificação de vendedores, canais de venda etc.

A ferramenta desenvolvida e implantada tem auxiliado o cliente na organização de suas vendas e identificação de diversas oportunidades, como melhora na equipe de vendas, testes promocionais, precificação de produtos etc.

Plano de melhorias na organização e na rentabilidade do capital investido em uma fundição

Fizemos uma análise detalhada da lucratividade da empresa, identificamos os drivers de lucratividade, estabelecemos metas por responsáveis e desenvolvemos um plano de implementação juntamente com sugestões de melhorias em diversos critérios.

O principal resultado do projeto foi a mudança na mentalidade da alta administração em termos de criação de valor e, além disso, houve um aumento substancial em sua lucratividade após o término do projeto.